Os 6Ps: como eu leio uma empresa

Você chega na oficina e diz: "Troca a bateria, o carro não está pegando."

O mecânico ruim troca a bateria. Cobra, devolve a chave, e dois dias depois você está de volta, empurrando o carro na rua.

O mecânico bom faz outra coisa. Escuta você, abre o capô, testa a bateria, o alternador, o motor de arranque. Só depois diz o que vai trocar. Às vezes é a bateria mesmo. Muitas vezes, não.

Com empresa é igual. O dono de uma gráfica chega convencido de que o problema é falta de cliente e pede anúncio. O anúncio funciona: os contatos começam a chegar pelo WhatsApp. Só que ele responde quando dá, entre um orçamento e uma entrega. Alguns somem. Outros pedem desconto. No fim do mês, vendeu quase o mesmo de antes, agora pagando anúncio.

Trocaram a bateria. O defeito estava em outro lugar.

Eu faço o trabalho do mecânico bom. Antes de mexer em qualquer coisa, abro o capô da empresa inteira e procuro o gargalo: a parte que segura todo o resto, como o pescoço da garrafa. Não adianta encher mais a garrafa se o líquido sai pelo mesmo buraquinho.

Esse jeito de abrir o capô tem nome: a Leitura dos 6Ps. É ela que eu vou te mostrar aqui.

De onde veio esse jeito de olhar

Comecei em 2004 fazendo sites, anúncios e e-mail marketing. Durante anos, eu via cada coisa separada: o anúncio era um assunto, o site era outro, a venda era problema do vendedor.

Aprendi do jeito difícil que isso não basta. Em 2012, a minha primeira empresa quebrou. Ela tinha crescido muito. Depois vieram os problemas com o sócio e o caixa apertou, por uma gestão ruim, até ela quebrar. Vender, ela vendia. O que faltou foi olhar o todo: o caixa, a gestão, o que sustentava aquele crescimento. Crescer sem controle de caixa e sem gestão quebra até empresa que vende bem.

Em 2017, fazendo consultoria para uma distribuidora, as coisas começaram a se ligar. Marketing, vendas, oferta e público deixaram de ser assuntos separados. Fui estudar e ler muito para entender por que uma coisa puxava a outra. Em 27 de julho de 2017, os 6Ps nasceram.

A conclusão foi simples de dizer e difícil de fazer: a venda não é uma peça. É um sistema. Quando uma parte trava, todo o resto sente. E consertar a parte errada dá a sensação de trabalho sem mexer no número.

A primeira coisa que eu olho: seis perguntas

Os 6Ps são seis pilares, em três grupos. Cada um tem uma pergunta e um sinal de que travou.

Mercado

• Posicionamento: por que o cliente escolhe você e não o outro? Travou quando você vende por preço, ou quando o cliente não sabe dizer o que te diferencia.
• Público: para quem você vende melhor e quer vender mais? Travou quando você atende todo mundo, e o esforço se espalha em quem não compra.

Receita

• Produto: o que você entrega tem valor claro e dá margem? Travou quando você vende, mas o lucro não aparece, ou o cliente não volta.
• Programas: como você vende, e com quais sistemas, dados, automações e IA? Travou quando os contatos chegam e se perdem, e ninguém sabe em que pé está cada venda.

Operação

• Processos: o trabalho acontece igual todo dia, sem depender de memória? Travou quando cada um faz de um jeito, e o mesmo erro se repete.
• Pessoas: quem decide e executa, e com que preparo e autonomia? Travou quando tudo passa por poucas pessoas, e ninguém mais sabe fazer ou decidir.

Repara que a gráfica do começo tinha o sinal clássico de Programas: o contato chega e se perde. Mas o dono foi direto para o anúncio, que é a parte mais visível. Por isso a Leitura começa pelas seis perguntas, e não pela ferramenta da moda.

Cada pilar tem uma página própria no site, com mais detalhe. Aqui o assunto é outro: como juntar as seis respostas e decidir o que fazer primeiro.

A segunda coisa: em que nível está cada pilar

Responder "sim, a gente tem isso" não basta. Quase toda empresa "tem" posicionamento, "tem" processo, "tem" cliente ideal. A pergunta certa é: tem como?

Para isso eu uso uma escala de cinco degraus, a mesma para os seis pilares.

• 0. Não existe. Não há resposta para a pergunta do pilar.
• 1. Improviso. Existe, mas só na cabeça de alguém (o dono, um vendedor, um gerente) ou em anotações soltas que só ele usa. E muda a cada vez.
• 2. Repetível. Está escrito, e outra pessoa consegue fazer igual.
• 3. Medido. Tem número, meta e acompanhamento fixo. As decisões saem dos dados.
• 4. Automatizado. Sistemas, automações e, quando couber, IA fazem o trabalho pesado e alimentam a melhoria a cada ciclo. As pessoas definem os limites, respondem pelas decisões e cuidam das exceções.

Vamos pegar a gráfica e o pilar Programas.

No nível 1, o dono sabe de cabeça em que pé está cada orçamento. Ou acha que sabe. Está tudo no celular dele, misturado com o grupo da família.

No nível 2, todo contato está num registro só, com de onde veio, em que etapa está, quem cuida e qual o próximo passo com data. Esse registro costuma morar num CRM, que é o caderno da venda: quem é o cliente, o que já foi dito e o que vem depois. O teste é fácil: outra pessoa abre qualquer venda e entende onde ela está sem perguntar para ninguém.

No nível 3, a gráfica acompanha quanto vira venda em cada etapa, quanto tempo demora para responder e quanto custa cada venda por canal. Com meta. E decide onde pôr a verba de anúncio olhando esses números. É a ideia do Aaron Ross e da Marylou Tyler em Receita Previsível: medir o funil, que é o caminho do contato até a venda, para a previsão sair dele, e não do palpite. Aí a resposta para "quanto vou vender no mês que vem?" deixa de ser "depende".

No nível 4, os contatos de todos os canais entram sozinhos no registro, recebem resposta na hora, e o sistema avisa quando uma venda ficou parada. A IA ajuda a atualizar o registro a partir das conversas e aponta onde o funil mais perde.

Duas regras fazem essa escala funcionar.

É uma escada, e não dá para pular degrau. Não se automatiza o que não está escrito. E a IA não melhora o que não é medido. É por isso que a automação fica no topo: ela depende de processo e de dado. Quem compra o sistema caro antes de escrever como vende acaba com uma bagunça mais rápida.

Escrito que ninguém usa não conta. Na Leitura, eu olho o que está escrito e confiro uma amostra do uso real. No caso de Programas, por exemplo, abro três vendas no sistema. Se o manual está lindo na pasta e as vendas estão no celular do vendedor, o pilar está no 1.

Por que insistir em tirar da cabeça? O Kahneman mostra em Rápido e Devagar, retomando o psicólogo Paul Meehl, que regras simples e escritas costumam prever melhor que o julgamento de especialistas, que muda de um caso para outro. A cabeça do dono é ótima. Só não é repetível. E tira férias.

A terceira coisa: qual é o gargalo agora

Com os seis níveis na mão, vem a tentação de consertar tudo. Ou de atacar a nota mais baixa. As duas costumam dar errado.

A ideia vem de A Meta, do Eliyahu Goldratt e do Jeff Cox. O livro é um romance sobre o gerente de uma fábrica à beira de fechar, e tem uma cena que explica tudo: uma trilha de escoteiros. A fila inteira anda no ritmo do menino mais lento. Não adianta os da frente correrem; eles só abrem buraco na fila. O jeito é cuidar de quem segura o passo.

Na empresa, é a Teoria das Restrições: o gargalo limita o todo, e melhorar fora dele rende pouco. Uma hora ganha fora do gargalo é miragem. Se a gráfica dobrar os contatos com Programas no nível 1, ela só dobra os contatos perdidos.

Então a Leitura aponta um gargalo principal: o pilar que mais trava o número do negócio agora. Ele é julgado pelos sinais de que travou, e o nível entra como apoio. Às vezes o pilar com a nota mais baixa não é o que mais dói. Uma empresa pode ter Pessoas no 1 e ainda assim estar travada mesmo é no Produto, vendendo bastante e sem lucro.

E quando dois pilares travam parecido? A regra do empate é seguir a ordem dos Ps, com uma exceção: dentro do Mercado, Público vem antes de Posicionamento.

Não dá para dizer por que o cliente escolhe você sem saber quem é esse cliente. O Al Ries e o Jack Trout, em Posicionamento, mostram que o posicionamento não mora no produto: mora na cabeça de quem compra, sempre comparado com o concorrente. E se mora na cabeça de alguém, primeiro você precisa saber de quem. A padaria que quer ser "a melhor do bairro" precisa decidir antes se está falando com quem passa às seis da manhã atrás de pão quente ou com quem encomenda bolo para a festa do sábado. São respostas diferentes para a mesma pergunta.

E a ordem também protege o outro lado. Não adianta automatizar a venda para o público errado. Você só erra mais rápido e com mais eficiência.

Uma última regra: um gargalo principal, e outros só se houver fôlego. Se a equipe aguenta mexer em mais um pilar fraco no mesmo período, ótimo. Se não aguenta, o segundo espera. Tentar mexer em tudo no mesmo mês é o jeito mais rápido de não mexer em nada.

A quarta coisa: o ciclo

Eu não acredito em projeto que faz a leitura, implementa e acabou. Empresa muda, mercado muda, gente entra e sai. O que estava firme no trimestre passado folga no seguinte.

Por isso os 6Ps rodam em ciclo, parecido com o PDCA, aquele ciclo de planejar, fazer, checar e agir. O ciclo que eu uso é um método que eu tinha antes dos 6Ps, o META: Mensuração, Estruturação, Treinamento e Ação. Os 6Ps dão a direção, e a Leitura acontece dentro da Mensuração.

1. Mensuração. A Leitura dá o nível de cada pilar e aponta o gargalo. Daí sai o alvo do ciclo, em duas partes: o próximo nível do pilar (Processos do 1 para o 2, por exemplo) e o número do negócio que essa subida deve mexer. E saem dois indicadores: um semanal, do que a equipe faz, como propostas enviadas, e um de resultado, do que o negócio colhe, como vendas fechadas.
2. Estruturação. Constrói o que falta: o processo, o sistema, a oferta ou o roteiro.
3. Treinamento. As pessoas aprendem a usar o que foi construído.
4. Ação. O novo jeito roda no dia a dia, com acompanhamento toda semana.

No fim, uma nova Mensuração mostra se deu certo e aponta o próximo gargalo.

O ciclo dura 90 dias, por dois motivos.

O primeiro é o hábito. Num estudo de 2010, publicado no European Journal of Social Psychology, a mediana para um hábito novo ficar automático foi de 66 dias, variando de 18 a 254. Noventa dias dão de oito a dez semanas de prática, perto da mediana.

O segundo é o número. Venda só aparece depois do tempo que a venda leva para fechar. Por isso são dois indicadores: o semanal mostra cedo se o caminho está certo, e o de resultado confirma no fim.

Dentro do ciclo, o que segura tudo é a conversa de toda semana: de 30 a 60 minutos olhando o indicador semanal, o que foi feito, o que trava e as próximas ações. É ali que o novo jeito vira hábito. Sem ela, o processo novo vira mais um documento bonito numa pasta.

"Mas a minha empresa é diferente"

Essa é a objeção que eu mais escuto. E ela tem um fundo de verdade: toda empresa é diferente. Só que as perguntas não são.

A padaria, a oficina e a indústria de mil funcionários precisam responder por que o cliente escolhe elas, para quem vendem, se o que entregam dá margem, como vendem, se o trabalho sai igual todo dia e quem decide o quê. O que muda é o nível e o tamanho do passo.

Na empresa pequena, quase tudo está no nível 1, na cabeça do dono. O trabalho é tirar da cabeça, um pilar por vez, começando pelo gargalo.

Na empresa grande, a estrutura já existe. Tem time, tem sistema, tem meta. Ali o trabalho é achar qual pilar segura a próxima etapa e mexer nele sem parar a máquina.

E para quem vende sem vendedor? Também vale. Na loja de rua ou no restaurante, onde não dá para registrar cada contato, o registro vira conta agregada: quantos entram, quantos compram e quanto cada um gasta, por período e por canal. A pergunta de Programas continua a mesma.

Para quem está só na ideia, o ciclo encurta para 30 dias. O trabalho é testar rápido para quem vender e o que vender, até chegar no nível Repetível. Uma hipótese que você sabe dizer em voz alta, como "acho que meu cliente é tal pessoa", já conta como nível 1. O ciclo serve para transformar o "acho" em "sei".

E tem a outra versão da objeção: "eu já sei qual é o meu problema". Pode ser. Mas lembra da gráfica. Ela também sabia. A Leitura não serve para te dizer algo que você nunca pensou. Serve para conferir se o que você acha bate com o que está escrito, com o que é usado e com os números. Às vezes bate. Muitas vezes, o gargalo está um pilar antes do que parecia.

O que eu levo de tudo isso

Ler uma empresa é fazer três perguntas, nessa ordem:

1. Como está cada um dos seis pilares, de 0 a 4?
2. Qual deles mais trava o número agora?
3. Qual o próximo degrau desse pilar, e qual número ele deve mexer nos próximos 90 dias?

Depois, faz, mede e lê de novo.

Não tem truque, nem atalho. Tem método, e um pilar de cada vez. A sorte até ajuda, mas não dá para colocar ela na planilha.

Menos sorte, mais método.

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