Crescer não é fazer mais do mesmo: as 8 mudanças da empresa que sai do improviso

Dá para quebrar vendendo bem? Dá. Eu quebrei assim.

Em 2010 abri a minha primeira empresa, em Itajaí. Ela tinha crescido muito. Depois vieram os problemas com o sócio e o caixa apertou, por uma gestão ruim, até ela quebrar. Era 2012, eu tinha 25 anos e saí de Santa Catarina.

O que faltou não foi venda. Foi gestão e controle do caixa.

E a lição que ficou não tem nada a ver com sócio. Crescer sem controle de caixa e sem gestão quebra até empresa que vende bem.

A ideia: a empresa que cresce muda de forma

Crescer não é fazer mais do mesmo. É mudar o jeito como a empresa funciona.

No começo, o improviso dá conta. O dono prospecta, vende, entrega, cobra e apaga incêndio, e dá certo porque o volume é pequeno. Em 2013, depois dos Correios, foi assim que eu recomecei: mil cartões, mais de cem portas na Avenida Afonso Pena, em Belo Horizonte, e um primeiro site de R$ 500, pago só se o cliente aprovasse. Entreguei, recebi e vieram as indicações. Para começar, o improviso serve.

O que não serve é ficar nele. Tudo o que mora na cabeça de uma pessoa tem um teto, e o teto é a própria pessoa. Quando o volume passa dele, a qualidade cai, o contato esfria sem resposta, o cliente reclama da demora e o dono vira o gargalo.

Gargalo é a parte que limita o todo. É a tese do Goldratt e do Cox em A Meta: a fábrica anda na velocidade da sua máquina mais lenta, e melhorar qualquer coisa fora dela rende pouco. O livro lembra outra coisa que serve direitinho para a minha história de 2012: a meta da empresa é ganhar dinheiro. Vender muito é só uma parte da conta. Se o gargalo é o dono, mais anúncio só aumenta a fila na frente dele. E se ninguém olha o caixa, mais venda pode até acelerar o buraco.

Nos 6Ps, isso tem nome. Cada pilar tem um nível, de 0 a 4. O nível 1 é o Improviso: existe, mas só na cabeça de alguém. O nível 2 é o Repetível: está escrito, e outra pessoa consegue fazer igual. Crescer, na prática, é tirar a empresa do 1 e levar para o 2, pilar por pilar. Depois vem medir (nível 3) e automatizar (nível 4).

Olha só as oito mudanças que aparecem nesse caminho.

1. Da cabeça para o papel

Pilar: Processos.

O primeiro sinal é simples: se o dono tira duas semanas de férias, a empresa para.

Escrever o processo é anotar como o trabalho acontece, do primeiro contato ao pós-venda: como o cliente chega, como se decide se vale atender, como sai a proposta, quando se faz o retorno, como se entrega. Não precisa ser um manual de cem páginas. Precisa ser o suficiente para quem chega novo fazer igual.

O Kahneman, em Rápido e Devagar, retoma os estudos do Paul Meehl: regras simples e escritas costumam prever melhor que o julgamento de especialista, porque o especialista muda de critério de um caso para o outro sem perceber. O dono é o especialista. E o dono também esquece, se cansa e tem dia ruim.

2. De todo mundo para o seu público

Pilar: Público.

No começo, todo cliente é bem-vindo. Na empresa que cresce, atender todo mundo espalha o esforço em quem não compra, ou compra e dá trabalho demais.

Saber para quem você vende melhor é escrever o perfil do seu cliente ideal: quem é, quem decide a compra, qual a dor e os sinais de que alguém não serve. Esse último item quase ninguém escreve, e é o que mais economiza tempo.

O sinal de que o seu público está vago: você não consegue descrever o seu melhor cliente em trinta segundos.

3. Do "eu faço tudo" para papéis

Pilar: Pessoas.

Uma pessoa sozinha não sustenta prospectar, vender, entregar e atender por muito tempo. O Ross e a Tyler, em Receita Previsível, defendem separar as funções de vendas: quem procura o cliente não é quem fecha, e quem fecha não é quem cuida depois. Cada função com processo e meta próprios. A conta deles é simples: quando o mesmo vendedor faz tudo, ele prospecta só nos dias em que não tem nada para fechar, e o funil vira uma montanha-russa.

Não é contratar três pessoas no mesmo dia. É saber a ordem. E aqui mora o erro mais caro: contratar vendedor antes de ter o jeito de vender escrito. Ele chega, não tem o que seguir, não vende, sai, e o dono conclui que "venda não dá para delegar".

A ordem que funciona:

1. Você vende.
2. Você escreve como vendeu.
3. Você confere que o jeito se repete com clientes parecidos.
4. Aí contrata e treina com o que está escrito.

4. Da planilha solta para um registro só

Pilar: Programas.

CRM é o caderno da venda: quem é o cliente, o que já foi dito e qual o próximo passo. Sem ele, o retorno ao cliente mora na memória do vendedor. E a memória do vendedor tira férias.

A planilha funciona no começo. Ela quebra quando mais de uma pessoa mexe, quando ninguém sabe qual é a versão certa ou quando só o dono entende as cores. O ponto não é a ferramenta. É ter todo contato num lugar só, com origem, etapa, responsável e próximo passo com data, de forma que qualquer pessoa abra uma venda e saiba em que pé ela está sem perguntar.

5. Da indicação para canais que você controla

Pilar: Programas.

Indicação é ótima. O problema é que ela chega quando quer. Você não controla o volume nem o mês.

A empresa que cresce precisa de pelo menos uma fonte de contatos que consiga ligar e desligar. Os caminhos mais comuns são dois: anúncio pago, em que você troca dinheiro por alcance, e prospecção ativa, em que você vai atrás do cliente com tempo e constância. O anúncio costuma andar mais rápido quando há verba. A prospecção ativa costuma fazer mais sentido quando o ticket é alto e o público está bem definido. Falta de verba para anúncio não é desculpa para não vender. É só outro caminho.

6. Da hora para o valor

Pilar: Produto.

Quem cobra por hora tem um teto óbvio: as horas do dia. E deixa o cliente comparando o seu preço com a hora do concorrente.

A mudança é escrever a oferta pelo resultado que o cliente leva: o que entra, o que não entra, o prazo e o preço. O Hormozi, em Ofertas de $100M, mede o valor de uma oferta assim: o resultado que o cliente quer vezes a chance que ele vê de chegar lá, dividido pelo tempo de espera e pelo esforço. Repara que "horas trabalhadas" não aparece na conta.

E, junto, a conta da margem com todos os custos de entregar, inclusive as horas de quem entrega. Muita empresa cresce a venda e encolhe o lucro sem perceber.

7. De tirar pedido para diagnosticar

Pilar: Posicionamento.

Tirador de pedido faz o que o cliente pede. Quem diagnostica pergunta antes:

• O que você quer alcançar de verdade?
• O que está impedindo hoje?
• O que você já tentou e não deu certo?
• Quanto custa não resolver?

O cliente muitas vezes chega pedindo a solução errada para o problema certo. Quem enxerga isso deixa de ser comparado pelo preço e passa a ser escolhido pelo que entende. É isso que o Posicionamento pergunta: por que o cliente escolhe você e não o outro?

8. Do dono para a empresa

Pilar: Pessoas.

A última mudança junta as outras. Enquanto a empresa é o dono, ela não cresce além dele.

Isso não quer dizer o dono sumir. Quer dizer escrever os papéis, inclusive o dele: o que cada um faz, o que decide sozinho e o que sobe, e para quem. Desconto, prazo, troca, exceção, e quem olha o caixa toda semana. Quando ninguém sabe o limite de decisão, tudo sobe para o dono, e ele volta a ser o gargalo. Quando ninguém tem o caixa como tarefa, ninguém vê o aperto chegando.

"Mas o meu negócio é pequeno"

É justamente por isso. Pensa na padaria do bairro. Ela não precisa de um departamento de processos. Precisa de uma folha na parede dizendo a que horas sai cada fornada, um caderno do fiado que qualquer um no balcão consegue usar e alguém, além do dono, que saiba fazer o pedido da farinha. No dia em que abre uma escola na rua e o movimento dobra, é isso que separa a padaria que aproveita da que vende mais e sobra menos.

As oito mudanças valem para a empresa de três pessoas e para a de trezentas. O que muda é o tamanho de cada passo.

E não precisa fazer as oito de uma vez. Na verdade, não deve. Três erros aparecem com frequência em quem tenta:

• Crescer sem olhar o caixa. Crescer consome dinheiro antes de devolver. Sem controle e sem reserva, a empresa quebra no meio do caminho, vendendo mais.
• Contratar antes de escrever. Não se delega o que não está escrito.
• Aumentar o anúncio sem preparar a venda. Mais contatos sem estrutura para atender é dinheiro queimado.

Por onde começar

Uma mudança por vez, começando pela que mais trava. Está no próprio Goldratt: melhorar fora do gargalo é esforço que não aparece no resultado.

Nos 6Ps, isso vira um ciclo de 90 dias. Na primeira semana, você mede: dá o nível de cada pilar e escolhe o gargalo principal, o que mais trava o número do negócio agora. Nas semanas seguintes, constrói o que falta, treina quem vai usar e põe o novo jeito para rodar, com uma conversa curta toda semana olhando um indicador. Na semana 13, mede de novo e vê qual é o próximo gargalo.

Uma pergunta para hoje: se você saísse duas semanas, o que pararia primeiro? A resposta costuma apontar o pilar que está no nível 1. Se quiser uma leitura rápida dos seis, o Diagnóstico grátis ajuda a enxergar onde está o gargalo.

Crescer não é trabalhar dez vezes mais. É trabalhar de outro jeito, um degrau de cada vez, de olho no caixa.

Menos sorte, mais método.

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